三个月前，次债危机引发的灾难横扫华尔街。 　　这场豪赌在2007年8月份时几乎摧毁了所有的投资银行和金融机构，数十亿美元从他们的账面上瞬间蒸发。到目前为止，花旗银行失去了其前主席和首席执行官Chuck Prince；摩根士丹利驱逐了其前联合总裁Zoe Cruz；美林的前主席和首席执行官Stan O’Neal不得不黯然提前“退休”。 　　爱尔兰博彩网站Paddy Power干脆开出盘口，邀请玩家下注，赌一赌哪家大金融机构的老板是下一个“倒霉鬼”：不出所料，赔率最高，亦即被公认最有可能“下岗”的包括贝尔斯登首席执行官James E. Cayne，赔率13比8，及摩根士丹利首席执行官麦晋桁（John Mack），赔率3比1。连业绩没有那么差的苏格兰皇家银行集团首席执行官Fred Goodwin爵士、汇丰集团首席执行官Michael Geoghegan、美国银行董事长兼首席执行官Kenneth Lewis、甚至2007年7月才走马上任的瑞银集团首席执行官Marcel Rohner全部榜上有名，赔率大小不一。 　　只有两位大型国际金融机构领导人幸免于这样的“羞辱”：雷曼兄弟董事长兼首席执行官Richard Fuld, Jr.，及高盛首席执行官劳埃德• C.布兰克凡（Lloyd C. Blankfein），至少截至当前，这两位看来还是这场席卷全球金融业的“完美风暴”中的幸存者，没有人愿意赌他们“下岗”。 　　在华尔街，极少有覆巢之下存完卵的情形发生。但高盛幸存了。2007年年初，高盛就敏锐地从在次级债和结构性信用市场中淡出。而且，这场灾难却给高盛首席执行官劳埃德• C.布兰克凡带来了一个 “丰收年”。2006年一年他的个人收益超过5430万美元，而2007年12月21日，高盛公布，布兰克凡本年度的奖金为6790万美元，其中包括2680万美元现金，及价值4110万美元的限制股与股票期权。这是高盛连续第四个年头创下华尔街的奖金记录——而他的老对手摩根士丹利的麦晋桁和贝尔斯登的James E. Cayne则一分钱奖金也没有。也是在不久前，布兰克凡还入围《财富》杂志2007年度全球“25位影响力商界领袖”（25 Most Powerful People in Business）排行榜，排名仅次于苹果电脑董事长兼首席执行官史蒂夫﹒乔布斯（Steve Jobs）及传媒巨头默多克（Rupert Murdoch）。 　　“劳埃德懂得怎么冒险，”全美最大对冲基金之一Citadel投资集团首席执行官Kenneth C. Griffin如是说。“在某种意义上，这得益于他的基本功。其他公司想要仿效高盛，但是他们既不具备高盛的文化，高盛的风险偏好，也没有机会在世界顶级投行里理解资本市场。” 　　高盛的表现令人炫目：控制着世界上规模最庞大的私募股权投资基金之一，经营着世界第二大对冲基金，管理着世界最大的夹层基金，并且有望宣布一笔20亿美元的信用基金。上述种种皆在高盛的资产管理部门掌控之中。 　　2007年12月18日，高盛公布2007年第四季度业绩。虽然只有2.2%的同比增长，但同同行们不得不减记数十亿、甚至上百亿资产的悲惨境遇相比，已足以令人艳羡了。更何况，2007年全年算下来，高盛净收益达114亿美元，比上年增长21%，每股净收益达24.64美元。高盛的员工们可以指望又一大笔创纪录的奖金：2007年，高盛员工奖金总额将高达202亿美元。 　　当然，高盛也会犯错。2007年第三季度，在对私募股权收购的借贷中，高盛遭遇了最严重的资产减值，总计损失达15亿美元，而且它的旗舰基金“全球阿尔法”（Global Alpha）近两年来的表现也不甚了了。但在其多元业务极其巨大的成功之下，这已经不重要了。 　　无疑，高盛“帝国”如此惊人业绩令其在华尔街备受推崇的同时也最遭嫉恨。“我极度不喜欢高盛这家公司”，一位曾供职于摩根士丹利和瑞士信贷、眼下自己创业的投资银行家这样说道。“但在经营自己的公司、打造自己的团队与企业文化时，我所全力效仿的却正是高盛。” 　　这一切的背后推手正是劳埃德• C.布兰克凡，他继承着高盛的传奇，并使之更加熠熠生辉。 　　特立独行者 　　劳埃德﹒C﹒布兰克凡，1954年9月20日出生于纽约布朗克斯区，身高5英尺8英寸高（约1.74米），谢顶，眼神孩子般皎洁，外表上看来总是风趣幽默，讲话言简意赅，有时会让人感觉像是老禅师在打机锋。 　　“为什么要减肥并刮掉小胡子？” 　　“我并不想让自己变得更高一点。” 　　“你对市场怎么看？” 　　“1998年7月以后我还从未像现在感觉这么好。”1998年6月，受卢布崩溃之累华尔街遭遇重创，著名对冲基金长期资本管理（LTCM）折戟沉沙，差一点拖垮全球金融体系，而高盛自身也经历了一次“濒死体验”——在业内人士看来，正是历史上的几次“濒死体验”造就了高盛的“成功基因”，使得没有类似经历的对手们几乎无法复制高盛的成功。美林的Stan O’Neal尝试过，结果丢了工作；摩根士丹利的麦晋桁尝试过，结果不得不邀请中国国家投资公司来充当救死扶伤的“白骑士”。 　　对于给他拍照的摄影记者，他是这么说的：“如果我事先知道你要来，我会先把头发弄好。” 　　但即便是认真的打扮过，布兰克凡的形象也与一位标准CEO的装扮相去甚远。据熟知掌故的人士透露，就在不到10年前，布兰克凡要比现在胖上50磅，经常穿着短裤出现在高尔夫球场上，手里拎着个透明塑料袋，里面装着他的焙果面包圈和黑莓PDA——放在一起。 　　劳埃德•C.布兰克凡在高盛的经历很有点电视真人秀的味道。他在高盛有超过25年的职业经历，几乎在公司的所有部门工作过。他在布鲁克林最糟糕的社区的廉租房里长大，16岁考入哈佛并获得奖学金；之所以申请哈佛并不是因为他对这所知名学府仰慕已久，而仅仅是因为听说过它的名字。本科毕业后，劳埃德•布兰克凡就读于哈佛法学院，在到华尔街找工作之前是一名税务律师。最初高盛拒绝了他，但是，一家名不见经传的商品交易行J. Aron录用了他。不过很快，高盛收购了J. Aron。布兰克凡由此得以进入高盛。 　　尽管布兰克凡本人不愿多谈，但加入高盛时他的确面临着相当大的挑战：那些家世背景良好的同事知道该找谁拉生意，而布兰克凡则不知道。但他还是想办法说服管理层让他来管理J. Aron，然后管理固定收益业务，然后是高盛所有的证券业务。 　　“加入这家公司的时候我就在想自己该如何在这家公司里‘站稳脚跟’？有了一席之地后，我又开始担心能否把我负责的部门变成这家公司最重要的部分，”回忆他在高盛的最初日子时布兰克凡坦承。“当成为高盛合伙人的时候，我拥有了所有的统计数据，我清楚地知道合伙人能在这家公司里待多久，我就问自己‘我能达到合伙人在这家公司的平均工作寿命吗？’” 　　自成为高盛CEO之后，布兰克凡对高盛的所有部门的业务进行了研究和学习。“在过去的几年里，我不得不让自己专注于我并不熟悉的那部分业务，”布兰克凡说。“这家公司有太多我并不十分了解的东西。” 2007年3月以来，他开始忙于一系列的总裁论坛，连番的会见让他得以见到公司的每一位常务董事并阐述公司的重要战略事项。他开始关注客户，包括他们之间潜在的冲突。这种交流是全球化的，会持续整个一个下午，包括案例分析、辩论和讨论。 　　Henry R. Kravis，私募基金巨擎KKR的创始人，回忆起三年前布兰克凡首次拜访KKR的时候，这位高盛的执行官几乎对私募股权交易一无所知。“我必须像对待任何一个外行人一样耐心，”Kravis说。而现在这两位每隔几个月就要会面一次。 　　但自从布兰克凡成为高盛的CEO后，内部就一直没有停止对他对高盛一直以来的文化不够尊重的批评。他有一句名言“墓地里从来都不缺乏不可或缺的人，”这句话严重亵渎了高盛，他之前的CEO们不得不为“少数人创造大部分价值”的说法道歉。 　　此外，内部的不满还来自于他没有花足够的时间在重要客户身上。实际上长袖善舞的社交技巧使他的四位前任最终在参议院、内阁或总统的顾问班底里找到位置，而他似乎缺乏这样的技巧。 　　布兰克凡在努力地弥补这些不足，他在全球范围内开始了一场马不停蹄的巡访，会见总理、首相和数不清的CEO们。联合总裁Gary D. Cohn和Jon Winkelried负责公司的日常运营，而布兰克凡会花更多的时间在客户和战略上。 　　“在我们这一行里充满了利己主义，但劳埃德不是这样的人。”布兰克凡的好友，Paloma 基金的创始人S. Donald Sussman补充说。 　谨慎 再谨慎 　　一定有什么原因使得别的银行深陷房价暴跌和信贷紧缩的泥沼中的时候，高盛却安然无恙。对于高盛的研究者和历史学家而言，高盛的成功秘诀在于其极度敏锐的商业嗅觉、对偏执的适度调节以及合理的制度激励政策，还有就是对市场永远的谦卑态度——这一点并不是那么容易被发现的。 　　和华尔街的其他公司一样，当市场陷入疯狂的时候，高盛也一样会感到背后有股强劲的推力令其蠢蠢欲动。对此，布兰克凡开玩笑说他是一个忧心忡忡的人，而不是一名勇士。但这位忧心忡忡的人说他将确保高盛来之不易的声望不会受到任何损害。 　　他总是对市场的状况持谨慎态度。和任何精明的交易者一样，他会把失败的风险降到最低。“最终，该发生的都会发生，”他说。“我们在评估风险的时候有成有败，但是在这一行里要想成功，你必须有一定的风险容忍度。” 　　实际上，高盛在次债风波中幸免于难并不能完全归结于“运气好”。2006年底，当市场正陷于疯狂的时候，高盛的大多数对手，美林、花旗、瑞银、贝尔斯登和摩根士丹利等此时几乎都一头扎进了抵押市场。他们始终忙于为获取高额费用包装和交易复杂的证券，完全忽略了对他们作为买方的保护措施。而高盛的首席财务官David A. Viniar却在他位于曼哈顿30层的办公室召开了一个被称为“抵押风险”的会议。 　　据参会人员回忆，那时，高盛控制的抵押资产项目刚刚有些下滑的迹象，但是“神经质的”Viniar就已经开始担心会出更大的问题。在把所有的资产组合与公司其他高层重新审视了一遍之后，他的思路明朗了：高盛必须降低抵押以及与抵押相关的有价证券的存量，同时买进昂贵的保险以对冲即将到来的损失。 　　正是这种看似虚张声势，实则处处极端谨慎小心的思维方式和做法长期以来形成了高盛讲求实际又独树一帜的风格。“如果你看到他们在这轮信贷市场风波中的收益，你不得不给他们一个A+。” 美林负责投行业务的分析师Guy Moszkowski由衷赞叹道。 　　驾驭天才的架构与文化 　　高盛的执行官和分析师们认为，他们的成功得益于高盛拥有全世界最聪明的头脑和相对扁平的治理结构。这种架构激励高管们相互竞争，彼此挑战，结果是最终好的注意会浮出水面。 　　对于前高盛联席主席、现任董事史蒂芬•弗里德曼（Stephen Friedman）来说，高盛的成就“没什么神秘的，也没有什么‘桌下交易’，我们的成功在与拥有一个无与伦比的智慧团队。” 　　高盛35000名员工中的大多数是极具天分且异常勤勉的。但实际上真正重要的“武功秘籍”在于其高度成熟的团队文化。这个体系是不崇尚个人英雄的。传统上，投资银行内，权力的天平总是想那些能够带来投行业务的“呼风唤雨者”（rainmaker）倾斜，只有管理能够使得这个架构平衡起来。而能否平衡内部的权力结构与制衡则关乎什么时候才开始进行风险管理。 　　许多银行中存在各自为政的文化，这种文化在行业整体发展很好，且小团体在做业务的过程中得到委托资本方信任的时候，也许看不出有什么不妥，但却容易滋生一种扭曲的动机：采取冒险的策略并试图隐瞒风险。 　　高盛的银行家们说令他们印象深刻的是，他们必须告知其他人他们在客户和投资方面所关注的任何内容。最大的麻烦就是彼此之间“留一手”。而高盛对“诚实” 的回报是减缓对诚实者无心之失所犯错误的惩罚。 　　当高盛的首席财务官David Viniar在去年年底聚集了一个由交易员首脑和风险控制人员的团队，讨论高盛在美国脆弱的房地产市场是否介入过深的问题时，这种集中众议做法的效果很明显。在每个人畅所欲言的讨论之后，团队的领导者敏锐地决定冷却抵押贷款业务。 　　“高盛的风险控制人员是极其认真的，”美林分析师Moszkowski认为。“他们拥有一定的权力，总之，他们和操控资产的人同样重要。但似乎并不是在任何一家公司都是这种情况。” 　　对内部人来说，高盛的精英文化是一种组织严密的团队关系，即便是该公司在1999年成为上市公司也没有改变这种文化。一些离开高盛去经营对冲基金的人，其中的佼佼者包括被认为有望成为下一个沃伦﹒巴菲特的Edward S. Lampert，对冲基金新星Eric Mindich，及2007年10月将自己的基金公司Och-Ziff成功IPO的 Daniel Och等，都已经被灌输了这样的理念：成功来自与建立一个有持续战斗力的团队。而另一位高盛“校友”、美林的新晋掌门人John Thain则认为，他到美林后的首要任务就是灌输团队协作意识。 　　与其竞争对手不同，高盛从没受到过影响其核心文化的打击。而且，高盛从未经历过任何类似于发生在摩根士丹利和添惠（Dean Witter）之间的这种伤筋动骨的并购事件。也从未出现过一位像Thain在美林的前任E. Stanley O’Neal那样，执着于改变公司“美林妈妈”形象的领导者。 　　“如果我招募来高盛的人去了竞争对手那里，我会不情愿，”布兰克凡说。“因此我非常关注让人们在高盛拥有令人满意的职业，这包括商业上的成功，但也意味着让他们过上什么样的生活，他们对所选择事业持什么态度以及他们所从事的事情是否带给他们满足感。” 　　高盛对于其中如此多的交易、产品和覆盖如此广泛的业务领域中总能控制局面，是其竞争对手难以企及的，至少到目前为止，高盛一直都成功地在赚钱。双刃剑 　　尽管华尔街主要还是通过给有合并意愿的公司提供顾问服务和帮助他们上市来“印钞票”，但是真正赚钱、赚大钱的买卖是通过全球部署的“高精尖”产品和策略进行交易和投资。这在10年前是难以想象的。银行在这个及其复杂的领域内为他们自己的底线和客户导航，而且来自各个领域的闯入者正日益增加。 　　这个领域内没有一家金融公司比高盛的业务范围更加广泛。过去5年中，布兰克凡成功地将高盛从一家专注于顾问咨询机构打造成一台涵盖顾问、金融和投资业务的交易机器。 　　布兰克凡认为令高盛真正发生实质性转变是在1999年废除《格拉斯－斯蒂格尔法》开始的。这部大萧条时期的法律将投资银行与商业银行业务分割开来。当然，它也保护了像当时的高盛这样相对规模较小的顾问公司，使其核心业务不至于被类似花旗这样的庞然大物吞掉。 　　“如果你从历史视野看，客户希望我们能够做的只是他们一直以来希望银行家能为他们做的事：给他们提供建议，并为他们提供可行的金融手段。”他说。“实际上，我们只是又回到原地，因为这就是当年罗思柴尔德家族或老J. P.摩根在他们全盛时代的做法。从这个意义上说，是《格拉斯－斯蒂格尔法》让这一切乱了套。” 　　“将我们的投行业务与商业银行的业务进行整合，在一段时间内时会有点冲突，但我们认为，从长远的看，他们之间是互相支撑的。” 　　大的投资银行的确从事顾问、证券交易和投资业务，但会在各种业务间建立“防火墙”，以避免彼此间利益和交易的冲突。高盛却把三者融为一体，经常会在给一家企业建议的同时，为这家公司筹措资金，并用自己的钱投资于这家企业。这是其他银行不敢尝试的。 　　这种做法会令高盛的角色非常微妙。它从给一家企业的一宗待定的交易提建议，转化为许诺对其提供资金上的支持，或者它的私募会与另一支基金共同投资这家企业，而它的投资银行家已经为这家企业找到买家，并准备售出的。因为这种多重角色的重叠，高盛经常要面对对其“利益冲突”的谴责。但高盛摆脱这一切麻烦的说辞是：我们的工作就是“管理冲突”。 　　“无论在美国还是从全球看，高盛都不是和他们的客户竞争而是和他们做生意。就这一点而言，无人能出高盛之右。”一位不愿透露姓名的客户坦陈。“他们已经成功做到与客户的利益浑然一体。” 　　不管怎么说，客户经常首先找到高盛，因为高盛在交易和咨询方面的双重特长，即便这意味着要向高盛展示自己的资产状况。 　　“我总是担心他们看到了什么，”Citade对冲基金的Griffin说。“但反过来，我也懂得，高盛的思路、技巧，以及在风险的买家和卖家间架设桥梁的能力对我来说更重要。” 　　当然，钱是能平息利益相关者的不满情绪的，高盛在全球有无数个投资项目。2007年，高盛拿出202亿美元来回报他的员工，这笔钱甚至比贝尔斯登的资本总额114亿美元还高出许多。 　　高枕无忧了吗？ 　　“高盛现在甚至比1895年～1930年间老J. P.摩根的影响力还要大。”曼哈顿学院华尔街历史学家Charles R. Geisst说。“但是，和摩根一样，他们也一样有可能被自己无可匹敌的成就所淹没。” 　　布兰克凡似乎意识到了这一点。当一次被问及他希望如何充分利用对手日渐式微的局面时，他回答说，高盛被过分关注，以至于几乎不敢出错。但是他说，某一时点，高盛也一样会吃败仗。“无论是谁，概莫能外。” 　　高盛的技术、运气和剑走偏锋的做法联手使之从2007年的这场灾难中幸免于难。但这三者不会永远都结合得如此天衣无缝。正如布兰克凡自己坦承的，“运气”的因素在高盛的故事里也是有的。尽管高盛在次级债风暴中“一枝独秀”的表现令人印象深刻，历史上高盛仍不免被以往华尔街的危机击中。事实上，在这次危机中高盛的出色表现并不能保证高盛在下一轮的较量中依然取胜。 　　此外，高盛还以 “不合群”出名。高盛的一名前高管、纽约大学斯特恩商学院金融学教授Roy C. Smith特别注意到，还是有高盛的员工会投靠其竞争对手，这些人在新公司的首先会选择放弃对高盛评价的中立立场。 　　这家公司还有一个传统就是在其合伙人还算年轻，赚到足够的钱、可以保证后半生生活优越的时候，即被鼓励离开高盛。因此，从另一个角度看，很多最成功的交易员和执行官在他们最年富力强的时候离开了高盛。 　　再有就是高盛正饱受“有违职业道德的，破坏行规”的诟病。2007年12月2日，《纽约时报》的专栏作家Ben Stein在一篇题为《高盛的多头与空头》（The Long and Short of It at Goldman Sachs）的文章中暗示高盛的美国首席经济学家Jan Hatzius有“贩卖恐惧情绪”之嫌，他指出， Jan Hatzius通过预言借贷市场将损失20000亿美元的手段，来推进高盛欠缺的头寸。此前，《纽约邮报》的John Crudele也曾炮轰过美国财政部长、高盛前首席执行官保尔森（Hank Paulson），因为保尔森声称，自己作为财政部长的工作就是“同市场参与者谈论市场”，而市场参与者中也包括他在高盛的“老朋友们”。 　　Stein的文章引起了一片哗然。参议员银行委员会主席Christopher Dodd随即表示，保尔森应就Stein怀疑在予以澄清，如不能就此事充分的进行说明，就可能要接受银行委员会的调查。 　　虽然并没有实际的证据证明高盛在发表Hatzius的研究报告上有什么纰漏，也没有证据表明高盛曾经与保尔森“违规”交流过金融局势。即便双方的确就当前金融局势进行过交谈，也不大可能出现内幕交易之类的违规行为，因为高盛完全没有必要拿自己的声誉冒险，这简直太不值得了。真相究竟如何不得而知。 　　此外，高盛咨询、投资和证券交易在客户间进行“混合”交易的策略激怒了一些高盛的老手和客户。他们根据高盛的意愿来建议、融资和投资，这是一场所谓的“三杀”游戏，但这违反了高盛的“头号军规”——客户永远之上。 　　高盛为股东、员工和客户赢得了丰厚的利润。但也经常因为利益相关者之间可能发生的利益冲突和高盛的“强势”姿态招至批评。比如，近年来高盛已经在全球建立起了最大的私募和地产混合基金。这自然引发了私募基金客户的紧张情绪。 　　甚至有抱怨说，高盛虽然看到问题即将来临，也没有停止向投资者兜售高风险的抵押产品。其中的一些投资者在遭受损失的时候，高盛的对冲基金却是有利可图的。 　　高盛总能用这种办法逃脱惩罚，因为它足够强大，完全可以对这些指责不予理会。私募公司抱怨高盛给他们做咨询的同时还要和他们展开竞争，但是他们还是会接受这一切，因为高盛在企业客户中拥有如此庞大的网络，而他们也必须依赖这个网络。 　　“有种说法：请求宽恕比请求允许要简单得多，”一位资深私募股权高管在要求匿名的情况下说——怕惹恼了高盛。“不要问高盛‘我可能和你竞争吗？’因为他们会说‘抱歉，但是我们会帮助你得到另一宗交易’。”你只得离开，因为在这个圈子里你很难不和高盛做生意。 　　或许，有一天这种平衡术会走向毁灭。 　　或许是为了要平息“众怒”以及“嫉恨”，高盛已经开始将目光转向慈善基金，这支名为GS Gives的基金是由高盛的大约350位合伙人发起的，他们被鼓励将自己的收入定期投入其中。如果每一位合伙人拿出25万美元，这支基金的起步资金金将达到8750万美元。在未来的几年里这支基金将达到10亿美元。最终，这支基金将向高盛的大部分员工开放。高盛的资产管理部门将负责免费管理它。 　　“我们知道我们赚了很多钱，我们也知道我们和别人一样生活在这个世界上，因此，我们有责任做些回报。”布兰克凡说。 　　此外，布兰克凡他还对他的外表感到忧虑。他希望再减掉15磅，希望拥有深色的皮肤——这有助于转移公众的注意力——不再专注于挑他和高盛的其他毛病。 John A. Thain出掌美林帅印，对华尔街、华盛顿甚至全世界而言，不过是又一桩司空见惯的事情——他不过是出身高盛转而执掌另一家著名机构的的又一个例子而已。 　　Thain离开高盛时的身份是总裁兼首席运营官，之后去了当时正麻烦缠身的纽约证券交易所出任首席执行官，任内完成了纽交所的成功上市及同泛欧交易所的合并。现在他来到了美林，接任他在纽交所职位的是另一位高盛“校友”Duncan L. Niederauer。 　　几十年以来，发迹于高盛的公司高管、政治家、极其富有的金融家和非赢利组织的管理者各个声名显赫。在很多方面，高盛在金融界的地位堪比通用电器在企业界的地位，或者麦肯锡在管理咨询公司圈子里的地位。在其他公司看来，它简直是一个培训基地、一所精修学校，甚至相当多的政府机构都经常从中募集其领导人。 　　此外，它还培育了一些最成功的对冲基金经理人和私募股权投资者，其中的一些公司把高盛的影响力从看康涅狄格的格林威治延伸至伦敦以及其他更遥远的地方。 　　高盛的“校友”中，从来不乏名人极具影响力的人：现任美国财政部长保尔森；克林顿时期的财政部长、前花旗集团主席鲁宾（Robert E. Rubin）；现任白宫办公厅主任Joshua B. Bolten。新泽西州州长Jon S. Corzine曾经也是高盛的一位联席主席，意大利央行行长Mario Draghi也出身高盛，连现任世界银行行长佐利克（Robert B. Zoellick）也曾作过高盛的高级国际顾问。在学术界，高盛的光芒仍然无处不在。罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）曾是高盛的一位副主席，最近刚刚被选定为哈佛大学350亿美元捐赠基金的临时管理人。 　　追求卓越和追求金钱的理念已经深入这家公司的基因密码，对此，高盛内外的人都无异议。在高盛成为一名合伙人意味着要比在别的公司付出更多的努力，包括要经历9～12年之久的号称360度的全面考察，并且要和世界上一批最聪明、最优秀的人竞争，他们不仅来自常青藤名校和顶尖商学院，也包括各个州立大学里那些未经雕琢的“璞玉”。 　　自从1999年上市以来，无论在全球还是在美国，高盛都是位列第一的并购顾问。只有两次 “意外”：一次是2005年在全美的排行中列第二，另一此时在2000年全球并购顾问机构排行中的首位失手。在这仅有两次的失手被摩根士丹利将“头牌”的位置收入囊中。2007年，高盛再度成为全球并购顾问的王者：截至2007年12月20日，高盛提供顾问服务的并购交易总额高达1.2万亿美元，其中可圈可点的包括苏格兰皇家银行集团及其财团950亿美元收购荷兰银行，加拿大电信巨头BCE价值480亿美元的杠杆买断，及私募股权巨头KKR与德州太平洋（TPG）450亿美元联手收购德州电网公司TXU的交易等，将自己的竞争对手摩根士丹利、美林、花旗、摩根大通全部甩在后面。 　　对于高盛在华尔街取得的所有成功，高盛的全球影响力和政治上的重要性引起了一种嫉妒和钦佩混杂的复杂情绪。在总统竞选中，高盛的高管们是Barack Obama 和 Mitt Romney的重要支持者和赞助人，同时，他们还是希拉里•克林顿的第二大赞助者。布兰克凡曾在其私人住宅为希拉里举行了募捐活动。 　　另一位高盛拥有重量级的有影响力的人物是Philip D. Murphy，他退休前也是高盛的一位高管，现在是民主党国家委员会的主要捐助人。 　　2008年美国大选后，不论获胜的是民主党还是共和党，如果再出现一位高盛出身的财政部长，我们不会感到惊奇。  
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